他強調(diào)蓮花汽車走的是一種有別于合資和自主的“自控”模式；他相信自己不僅能夠在國內(nèi)把國際品牌“殺掉”，而且還能夠殺向海外。

4月11日，蓮花L5在去年北京車展和廣州車展上兩次亮相后，終于在青年汽車集團杭州蕭山基地下線。有超過200名記者被邀請觀禮，為這家公司歷史上第一次。

蓮花L5是蓮花汽車為了進軍中高級轎車市場而開發(fā)的首款B級車型，主要競爭對手指向了目前主流的緊湊級車型，如科魯茲、別克英朗以及�？怂沟�。

下線儀式后，所有被邀請的記者、經(jīng)銷商和當?shù)卣�府的嘉賓現(xiàn)場觀看了蓮花L5的飄移、單側(cè)行駛等高難動作表演。

對于蓮花汽車來說，L5如此的隆重問世，無疑是想給外界傳播出這樣一條信息：在客車領(lǐng)域卓有成就的青年集團，在轎車領(lǐng)域，從此有了一款戰(zhàn)略中級車型。

2006年11月18日，在北京國際車展上，青年汽車集團宣布引進赫赫有名的英國蓮花科技為合作伙伴并聯(lián)合成立研發(fā)中心，同步推出第一款轎跑車——蓮花競速。隨后又推出了三廂版競速，定名為競悅。

在客車市場，上百萬元的青年尼奧普蘭客車都不缺買主，但在轎車行業(yè)，售價低至十萬以下的蓮花轎車卻并沒有得到市場熱捧。幾經(jīng)努力，又隨著競速和競悅國產(chǎn)后更名為L3車型的推出，2010年終于達到3萬輛的年銷量，但這仍難與青年汽車老板龐青年的雄心勃勃相比。

4月19日，上海車展上，蓮花L5價格公布，共推出5款車型，售價為9.98-12.18萬元。以“生而不凡”為口號，蓮花L5的推出能夠扭轉(zhuǎn)蓮花汽車的市場局勢嗎？

對蓮花汽車的市場局勢，青年汽車集團董事局主席面對記者始終很難讓人從他臉上看出一絲悲觀情緒。他侃侃而談時表露出來的高昂的斗志和堅強的信心讓人為之側(cè)目。

他強調(diào)蓮花汽車堅持的是“國際品質(zhì)、親民價格”路線，走的是一種有別于合資和自主的“自控”模式。他相信自己不僅能夠在國內(nèi)把國際品牌“殺掉”，而且還能夠殺向海外，“輸”這個詞語從來都不在他的字典上。

《汽車商業(yè)評論》將訪談紀要進行了簡單的編輯，整理出了以下龐青年對于自己做汽車的一個較為全面的認識材料。有趣、自信、嘲諷間或夾雜一點惋惜，是他談話的整體風格。從這些較為原汁原味的記錄中，或許能夠發(fā)現(xiàn)更多有意味的東西。

“瞄準國際品牌打”

搞客車的時候，六七個品牌和我們競爭，根本看不起我們，覺得是民營企業(yè)。別人賣196萬，我們賣168萬，結(jié)果品質(zhì)很好，量就上去了，所以一下子就把國際品牌殺掉了。

在轎車領(lǐng)域，L3做了五六年了，別人用了之后對它評價都是可以的，而且我們價格是不高的，品質(zhì)卻是很高的�，F(xiàn)在的L5還和L3不一樣，是全新設(shè)計的全球戰(zhàn)略車型，很多人買了我們的車是不后悔的，帶著朋友，親戚都來買。

未來像L6、L7系列，都是有偏運動的兩廂，還有轎跑，而三廂的就是穩(wěn)重的，等于我會同時推出有穩(wěn)重型的，有運動型的，那么你喜歡穩(wěn)重的就可以買穩(wěn)重型的，你喜歡運動的，就可以買運動型的，而且是每個系列里面都包含這些，我的市場定位是東西是歐系的，價格是日系的。

明年下半年我們要出一款豪華的SUV，這個車子很漂亮，我覺得比卡宴還漂亮。平時，一般好的SUV要50萬甚至一百多萬。而我們現(xiàn)在的定位是，品質(zhì)最高，價格在25萬以下。我們不會賣高的。

我們的戰(zhàn)略定位是很成功的，是國際品牌之后、國內(nèi)品牌之前的中間的定位，即“國際品質(zhì)、親民價格”。不過我們的定位模式自己損失比較大的。開始我定10萬以下，可我的零部件成本都13萬。不過以后我們的量做上去了，成本還會下去一些，會盈利一點。

我的車比本田、豐田都好，價格還更低，為什么不買蓮花呢？所以我們的目標就是瞄準他們的，我們就是想瞄準國際品牌打，比如日韓品牌這些，就是想打敗他們。

我們來到這個世上，就該為社會做點事情，絕不會把企業(yè)看得那么重。對于要賺多少錢，存多少錢，我從來沒有想過，而是看到底我們對社會貢獻有多大。比如哪里受災(zāi)或者貧困，我們?nèi)ベY助，這也是社會責任的一部分。更多的是，我作為承擔社會責任的一部分，就要把乘用車搞起來。

“自控”模式

我做客車和全球第一的尼奧普蘭合作，做卡車跟全球第一的德國曼合作，做轎車也一樣，國際高端平臺嫁接，我們有這方面的成功經(jīng)驗，我們懂得如何去做嫁接。英國蓮花的產(chǎn)品品質(zhì)是比較好的，我們做轎車嫁接它就比較好。

剛開始蓮花也沒有這個想法，我們不斷游說他，我說，“你不如在中國創(chuàng)造一個大眾�！彼�說他沒有錢，我說錢我出，我們共同來創(chuàng)造一個大眾。這個就花費了好幾年，終于把蓮花說通了。

在合作中，我們整體的經(jīng)營思路都是按照自己的想法，不受合作方的約束。我們只用英國蓮花的品牌，技術(shù)、管理、人才�？傊�，他強的用他的，我們強用我們自己的。

從某種意義上來說，蓮花是青年的研發(fā)中心，同時還是品牌提供方。蓮花能力很強，不像意大利的很多的廠商，只能做外形設(shè)計，沒有制造能力，這個也做不出好車，蓮花不只是外形設(shè)計，它的工程設(shè)計能力也非常強，蓮花是全面的體系，包括管理，整個的全面進來。

蓮花這幾年發(fā)展也是很好的，金融危機都沒受什么影響，金融危機時候都是盈利的，這些盈利很多都是我這邊支撐的。

我們做轎車這和做客車用尼奧普蘭是一樣的模式，是自控模式。我們是自主企業(yè)，自我所有，不像很多合資產(chǎn)品都是限定的，中國以外賣的話，那是不成的，不過我這里可以，我的目的是打到全球市場。

前面L3因為雖然是蓮花設(shè)計，但還是寶騰的，不能向全球賣，后面我們的L5系、L6系、L7系、L8系等，是給我們中國人從零設(shè)計的，是可以面向全球出口的。我們的市場面向全球，但生產(chǎn)僅在中國。我們整體的經(jīng)營思路都是按照自己的想法，不受西方的約束。我們只用英國蓮花的品牌，技術(shù)、管理、人才�？傊�，他強的用他的，我們強的用我們自己的。

我不想走別人走過的道路，一種是合資，還有一種是拿一個車子來拍照，就是仿造，這是造不出好車子的。我們蓮花發(fā)展模式走的是國際化的高品質(zhì)道路，是一種有別于合資和自主的“自控”模式。

如果走合資的話，市場是我們的，外方來占有我們的市場，占用之后，用了我們的資源，卻把污染留給我們，把我們的人民幣換成美元出去，再用他的美元把我們的資源買回去了。所以我們覺得走這個道路是不可取的。

其次從企業(yè)競爭的角度來看，如果我們沒有好的品牌和技術(shù)，是會有極大的風險的。比如，進口品牌價格往下壓一點，自主品牌就沒有成長的空間了。所以，我必須要創(chuàng)造品牌，但這個是很難的，因而我們就走了第三條道路。我們先把資質(zhì)拿到，再嫁接品牌、技術(shù)帶出來，最后弄產(chǎn)品，整體水平就拔高了。

“我要形成自己的文化”

你看我龐青年做車有抄過別人嗎？只有別人仿造我，沒有我仿造人家，我就是一樣要自己創(chuàng)造，我覺得知識產(chǎn)權(quán)很重要，所以必須自己創(chuàng)造，這幾年我們發(fā)展的也不快，主要做基礎(chǔ)建設(shè)，我們的定位就是走自己的道路，不能跟在人家屁股后面跑，不能仿造別人。

我要自成一個體系，我要形成自己的文化，我沒一個部位和別人一樣，沒有抄襲別人一點，我們的造型就花了一年半的時間，其中我自己也參與了很多，我每次都看，沒有我的批準是不成的。不過就外形設(shè)計聽我的，里面的標準，他們是不聽的，堅持他們的品質(zhì)。

我們從2006年就開始合作了，其實是先給我們設(shè)計這個車，給馬來西亞設(shè)計是在我們后面。在時間上來說，我們是階梯式開發(fā)的，是沒有停留的，大概還有一年的時間，這些車就全部都放市場去，目前我的L6、L7，已經(jīng)開始做模具了，大概到5、6月份，我們的L6、L7就可以開始跑了。

我是用社會原理來研究自己的道路，不過這樣也使得我的企業(yè)，花的成本也高，走的也慢了，但這條道路會是自己獨特的，跟人家不一樣，人家可能膨脹很快，我一步步走，基礎(chǔ)打扎實了再上。

我是善于發(fā)明的，我是善于堅持自己觀點的，我想到了我就要干。年輕時看山的時候，有時候一個人，有時候兩個人，最多四個人，我就每人拿兩個手電筒，這樣在山上一閃，別人也不知道我到底幾個人，就沒人敢來偷。

做轎車也是這樣，做就絕對是堅定不移地做。當初搞客車壓力也很大，人家都以為我搞不上去，但最后成功了。別人做6萬元一臺的，我就做上百萬一臺的。前年2000多臺，去年接近4000臺，今年大概能做6000多臺。去年整個銷售是109億，今年預(yù)計翻一番，因為我們是高端起步，自己創(chuàng)造。

L5出來，用了五年研發(fā)的時間，我已經(jīng)花了2億美金，如果拍個照片，去仿造的話，只要2000萬人民幣就夠了，所以說我們技術(shù)錢花得很多，技術(shù)的錢超過工程的錢。

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